Franck aborde souvent la notion de leadership et notamment le fait d’être exemplaire, d’être un guide qui fixe le cap, un apprenant et un mentor qui transmet.
En outre, le leader ne doit pas être seulement un expert dans son domaine et un référent, mais il doit, aussi et surtout, être inspirant, conscient et doté par conséquent d’un quotient émotionnel élevé.

Cette inspiration permet de susciter, d’éveiller la créativité et de fédérer l’intelligence collective.

Cette pleine conscience permet d’intégrer les conséquences sociales, industrielles, financières et écologiques, la responsabilité sociétale et les impacts environnementaux et humains dans les prises de décision et dans les actions entreprises.

Ce sont des vertus qu’un leader cultive et développe dans ses expériences, et l’intelligence émotionnelle est complémentaire et indispensable à l’intelligence rationnelle.

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Dans le cadre des interactions sociales et professionnelles, des relations interpersonnelles, de la gestion des équipes, il convient d’écouter, d’analyser et de comprendre les émotions des autres et d’y apporter une réponse adaptée. Comme disait Marshall Rosenberg :

« Connect before correct ».

Comme l’ont prouvé les recherches de l’américain Joseph LeDoux, le fonctionnement de l’amygdale (alimenté par le Thalamus au cœur du cerveau) et son interaction avec le néocortex sont au cœur de l’intelligence émotionnelle.

L’efficience du système limbique et de l’amygdale et leur complémentarité avec les lobs préfrontaux déterminent la performance et le niveau de l’intelligence émotionnelle, et sublime ainsi la capacité intellectuelle.

Ainsi, l’intelligence émotionnelle est une compétence douce recherchée en matière de leadership face aux exigences issues des mutations actuelles et futures, mais aussi face à l’obsolescence des compétences techniques car, considérée comme une des Softskills rare, elle constitue un atout au sein d’une entreprise où l’humain doit maintenir une place prépondérante.

1. La confiance pour mobiliser et engager les talents et s’affranchir des échecs

Selon certaines études, le 1er facteur de motivation constitue le salaire, puisque notre cerveau le rendrait indissociable du plaisir car il a besoin de récompenses.

Certains ont, à contrario, une stabilité émotionnelle qui leur permet d’avoir une motivation inconditionnelle (qui n’est pas liée à des objectifs fixés par le manager, ni à des récompenses, ni à un parcours professionnel, ni aux autres, etc.).

En fait, un leader ne doit pas avoir besoin de recourir à des facteurs pour stimuler la motivation des talents de son équipe, il doit avant tout leur faire confiance tel un facteur de motivation inconditionnelle pour libérer les esprits et favoriser la créativité, l’innovation, et en faire des moteurs du changement et de l’amélioration continue.

Ce fameux changement contre lequel le cerveau va perpétuellement lutter car il constitue une peur de l’inconnu. Comme notre cerveau n’aime pas les échecs, il va dresser ceux du passé (par sa mémoire factuelle) comme une barrière au changement dans la crainte d’échouer afin de rester dans un confort de maîtrise ou un conformisme.

En effet, notre cerveau retient les points positifs dans sa mémoire à court terme et ceux négatifs dans sa mémoire à long terme, ceci explique cela.

Mais, d’autres cerveaux plus audacieux, plus optimistes et positifs voient la difficulté comme une opportunité (et non l’inverse n’est-ce pas Winston Churchill).

Pour ce faire, ils vont au contraire se nourrir de la richesse et des enjeux du changement pour grandir car la routine, l’inertie, la répétition les ennuient, les détruisent et les font fuir.

De plus, les caractéristiques du positivisme présentent la vertu d’être contagieux auprès des membres de l’équipe et produisent un effet de halo qui permet à l’optimisme de se démultiplier comme un effet boule de neige.

Chacun est envahi par cette dynamique insufflée par le leader dans un climat de confiance qui s’auto-alimente.

La confiance est la clé, le leadership en est le déclencheur.

Ces différentes typologies de fonctionnement du cerveau (frein ou moteur du changement) reflètent notre société et tout particulièrement les modes de management avec l’engagement qui en découle dans les entreprises.

D’ailleurs, 6% des salariés sont engagés et 74% ne le sont pas sans parler des 20% qui sont désengagés. Toujours selon l’institut Gallup, 70% de la variation de l’engagement s’explique par les managers.

L’effet de halo s’observe aussi à ce niveau dans les aspects négatifs.

D’où

l’importance de détecter la personnalité du manager dans son recrutement,

dans la constitution et l’animation des équipes afin de favoriser l’engagement des talents au sein d’une entreprise.

Alors, effectivement avant de parler de motivation, ne faudrait-il pas parler d’empowerment et d’implication en donnant plus de sens, d’utilité et d’intérêt avec un leadership qui soit visionnaire et inspirant, présent et exemplaire, fédérateur et guide.

Alors que l’intelligence artificielle va non seulement se substituer à certaines compétences existantes sur les aspects mathématiques, techniques, robotiques, rationnels, analytiques ou sur les flux, ou encore les bases de données et notamment les compétences managériales associées, elle va aussi nécessiter de nouvelles compétences.

Ces dernières se situent aussi bien en amont (dans la conception et la réalisation de l’IA) qu’en aval pour en maîtriser le contenu, les contours, l’exploitation, les orientations et pour constituer notamment une aide à la décision en pleine conscience de leurs impacts et conséquences.

Ce leadership doit donc muter pour être doté de Softskills rares que les recruteurs négligent encore aujourd’hui au profit du CV, ce référentiel rassurant.

Ainsi, parmi ces Softskills, figure l’intelligence émotionnelle destinée à

bien écouter, analyser et comprendre ses émotions et celles des autres afin de gérer les individualités dans un collectif pour bien associer les personnalités,

composer les complémentarités, enrichir la pluridisciplinarité, favoriser la transversalité, fluidifier la communication et résoudre les conflits avec empathie cognitive et affective, pilier de l’intelligence émotionnelle.

D’ailleurs, 92 % des collaborateurs pensent que faire preuve d’empathie est un moyen puissant de fidéliser les candidats (selon Businessolver).

Cette empathie n’est pourtant pas toujours la qualité prépondérante manifestée par les leaders dont le niveau, dans le top management, est inversement proportionnel à l’implication opérationnelle pour être à l’écoute des talents.

Ainsi, ils s’attachent à une vision stratégique qui les coupent, souvent et pour certains, du terrain et du lien social, pourtant crucial dans la construction de leur décision.

D’ailleurs, en parlant de communication et d’écoute, Opinion Way révèle que les salariés déplorent en 1er lieu le manque d’écoute, voire l’absence de communication avec leur hiérarchie, ce qui a pour effet d’altérer la complicité, la cohésion et la confiance et de facto la motivation et la fidélisation.

Pourtant, un leader se doit d’exercer un management collaboratif, transparent sans déconnexion avec les préoccupations du terrain où la confiance, la sérénité, l’esprit d’initiative, la reconnaissance et le respect constituent des valeurs nécessaires au codéveloppement dans une intelligence collective (car le manager n’a pas la science infuse et ne sait pas tout sur tout).

Afin de favoriser l’épanouissement des talents, le leader va privilégier ainsi la cohésion en se concentrant plus sur :

les Softskills, les sensibilités dans les relations interpersonnelles, les neurones miroirs du cerveau social (aptitudes à bénéficier de l’effet de halo insufflé par le leader évoqué précédemment, contagion du positivisme et des bonnes pratiques), les valeurs communes et un quotient émotionnel développé, que sur les compétences techniques individuelles affûtées et concurrentes au risque de créer des rivalités.

Attention, ces dernières ne sont pas écartées, celles-ci s’intègrent dans un processus individuel d’évaluation du potentiel par rapport aux attentes, et sur un plan collectif le leader va veiller à assurer une complémentarité des savoir-faire en privilégiant la compatibilité des personnalités.

2. L’intelligence émotionnelle, une des Softskills parmi d’autres, au cœur du processus de recrutement

La constitution d’une équipe homogène avec des talents complémentaires et compatibles, repose justement sur un exercice aussi difficile que de dénicher les talents dans un processus de recrutement, car cela nécessite de ne pas se limiter aux Hardskills pour détecter les Softskills afin d’identifier la personnalité, les motivations, les aptitudes, les valeurs et le potentiel des candidats dès les premiers instants afin de raccourcir et de fiabiliser le processus.

Pour ce volet, on va laisser s’exprimer l’intelligence émotionnelle pour recruter des talents dotés de compétences sociales et relationnelles en complément aux expertises techniques recherchées.

Selon la rareté de ces dernières ou selon la capacité du candidat à acquérir aisément de nouvelles compétences ou pratiques (adaptabilité et agilité), la combinaison Softskills et Hardskills sera arbitrée, sachant que les Softskills sont détectées en amont de la candidature (sans CV) afin d’établir le meilleur matching avec l’entreprise sur ces critères en ayant intégré les Hardskills pré-requises.

Afin de gérer des situations complexes et humaines, comme le recrutement (alors que certains s’évertuent à vouloir donner des leçons en réduisant ce dernier à une dimension purement commerciale et en ternissant le recrutement), le leader doit veiller à fiabiliser ainsi le processus de recrutement pour s’entourer de talents affutés dans leurs compétences techniques, mais aussi dotés de fortes Softskills et notamment d’un quotient émotionnel stable.

Selon Robert Half, alors que 63% des candidats acceptent une offre qui leur plaise moins, 76% des recruteurs avouent avoir déjà embauché un collaborateur qui ne s’intégrait pas à l’équipe. Pas étonnant, que les collaborateurs recrutés aient des compétences personnelles & sociales orientées vers les interactions humaines qui seraient insuffisantes et que leurs managers en seraient aussi dépourvus pour les fédérer.

Ainsi, les candidats seraient dépourvus d’un esprit critique (45%), d’une autonomie (32%), d’une capacité d’adaptation (31%) et de qualités relationnelles (30%).
Alors que

45% des candidats quittent l’entreprise après 18 mois

selon la DARES, pour Leadership IQ, 89% de ces échecs de recrutement sont liés aux Softskills et particulièrement, aux motivations et à la personnalité, etc. … Selon Harvard Business Review, 70% des départs étaient liés à une mauvaise entente avec un manager.
Il est donc primordial de mieux connaître et comprendre les candidats sous l’angle de l’intelligence émotionnelle au-delà des compétences techniques afin de fiabiliser l’intégration, la bonne entente avec l’équipe et la réussite du recrutement.

Dans cette recherche d’alchimie et de composition d’équipe tel un chef d’orchestre, le leader a besoin d’un quotient émotionnel élevé pour bien connaître chacune des personnalités, leur comportement dans un groupe, leurs atouts en termes de sociabilité, de solidarité, d’écoute, d’assertivité, d’esprit d’équipe, d’ouverture d’esprit, etc.
Il faut donc pouvoir comprendre les autres et capitaliser sur son propre vécu émotionnel pour apporter des réponses adaptées à ses talents afin de les entrainer avec une force de persuasion dans des projets où ils pourront se développer et s’épanouir.

Mais, devenir un leader avec ces qualités n’est pas plus aussi aisé que de devenir un manager en revendiquant uniquement la qualité d’expert et c’est bien là aussi que se pose la problématique d’aujourd’hui où le management n’évolue pas toujours dans ce sens.
Être un leader ne s’apprend pas contrairement au management, mais il ne suffit plus pour autant d’être un expert pour devenir un manager.

Les enjeux pour un manager se complexifient compte tenu de l’évolution de l’attente des talents, d’un environnement où les évolutions technologiques se succèdent, où le temps s’accélère, où la concurrence s’élargit comme le marché. Au-delà de compétences techniques qui se renouvellent entre 12 à 18 mois (OCDE), le manager doit se concentrer sur des techniques comportementales, sur une bonne connaissance de soi, sur son quotient émotionnel, sur la stabilité émotionnelle de sa motivation, sur sa faculté à fédérer et à guider, bref, sur son leadership.

Ces paramètres doivent lui permettre d’associer la gestion du quotidien et la vision stratégique, d’obtenir des résultats tangibles, de maintenir la confiance de son équipe et de facto la motivation inhérente, de cultiver le sentiment d’appartenance et la fidélisation de ses collaborateurs, d’assurer la cohésion, de favoriser la coconstruction par l’idéation, de systématiser le feedback pour complimenter, ajuster et corriger, de manifester de la reconnaissance aux talents (leur personne, leur implication, leurs pratiques et leurs résultats), de récompenser les talents pour les réalisations, d’être force de proposition dans l’amélioration continue et l’émergence de projets novateurs initiés par l’équipe et de prendre des décisions pertinentes en toute lucidité avec adhésion dans l’intérêt du collectif.

C’est tout un programme qui constitue à mes yeux les prérogatives d’un leader.
En matière de compliments et de positivisme, je vous rappelle le ratio de Marcial Losada qui prévoit de formuler au moins

3 compliments pour un reproche afin d’avoir un impact positif sur la personne sans que ce ratio ne dépasse 8 auquel cas les compliments n’ont plus d’impact car peu crédibles.

3. L’intelligence émotionnelle, un atout pour la cohésion du collectif dans un souci de QVT et de performance

Peu d’entreprises ont intégré l’intelligence émotionnelle dans leur mode de fonctionnement, de recrutement, de management et dans leur culture, car considérer l’intérêt et l’enjeu de l’intelligence émotionnelle serait, pour certains, un signe de faiblesse dans un monde qui se voudrait cartésien et focalisé sur les performances financières, la productivité, la rentabilité et les résultats.

Voir l’intelligence émotionnelle comme un atout dans la gestion du collectif, c’est aussi intégrer le fait de poursuivre des objectifs financiers axés sur la rentabilité nécessite de positionner en amont la performance sociale et de mieux considérer et respecter en préambule l’humain au sein de l’entreprise par une qualité de vie au travail qui passe aussi par la prévention du stress et des RPS afin de booster justement la rentabilité (Cf. études de Gallup, Terra Nova, Ayming, Spreitzer, Stepstone).

Dans cette prévention, il est important d’être doté d’une intelligence émotionnelle pour mieux comprendre et gérer les émotions, les affects et les relations interpersonnelles.

Pas étonnant d’ailleurs, qu’au-delà des menaces qui peuvent toucher le personnel dans un contexte de RPS, que l’omerta se répande lorsqu’un tel cas surgit car, non seulement, la culpabilité est sous-jacente, consciente ou inconsciente, mais l’intelligence émotionnelle est inexistante pour y répondre correctement.

Et c’est un cercle vicieux qui détériore le climat social et occasionne de nouveaux cas par contagion et surtout par l’absence de correction du mode de management, des managers et des pratiques, sans compter des effets sur la santé physique et mentale de chacun, sur l’absentéisme, le turn-over, et enfin sur la détérioration de la marque employeur et de facto sur la marque corporate. Bref, la spirale des catastrophes en cascade.

Alors, certains me diront que la problématique de l’intelligence émotionnelle n’est pas nouvelle dans la littérature.
Mais, il ne s’agit pas de révéler un scoop, j’en n’ai aucunement la prétention, mais de décrire, selon mes convictions, en quoi l’intelligence émotionnelle constitue une réponse à des problématiques actuelles et constitue une compétence indispensable pour le leader dans la constitution, la gestion et l’animation d’une équipe.

D’ailleurs, reprenons des illustres auteurs qui sont inspirants. Pour Peter Salovey & John Mayer, l’intelligence émotionnelle est “une forme d’intelligence sociale qui implique la capacité d’identifier ses propres émotions & celles des autres, ainsi que la capacité à les utiliser pour orienter pensées et actions”.

Selon Peter Salovey, l’intelligence présente 5 composantes :

Ainsi, il y a peu de temps qu’il existe une prise de conscience de l’intérêt de l’intelligence émotionnelle et de son impact sur le travail et les performances.
Alors, est-ce une habileté (position de Peter Salovey) que l’on pourrait acquérir et mobiliser ou un trait de la personnalité (K. V. Petrides & A. Furnham) ?

Pour Daniel Goleman, l’intelligence émotionnelle est un ensemble d’habilités, de comportements et de traits de la personnalité qui contribuent à la réussite grâce à la compréhension, la gestion et la régulation des émotions par l’écoute et l’empathie cognitive & affective (et non la contagion émotionnelle).

Le leadership émotionnel a donc une incidence sur la QVT et sur la performance par l’amélioration des relations (selon Mikolajzak) pour un leadership efficace (selon J. M. George)

Il convient alors d’intégrer l’Intelligence émotionnelle dans :

– le recrutement : meilleure détection des talents qui matchent avec la culture, les valeurs et le mode de management de l’entreprise,

– la gestion et le management des talents : développer l’intelligence collective et le quotient émotionnel de chacun, et favoriser la cohésion, la complémentarité, le codéveloppement au sein des équipes,

– la prise de décision avec sérénité : connaissance de soi, stabilité émotionnelle de la motivation et régulation des émotions.

4. Conclusion.

La prise de conscience se répand pour l’intérêt de l’intelligence émotionnelle et de la détection, gestion et résolution des émotions : dans le mode de gouvernance, dans la régulation des émotions, dans la prise de décision, dans l’optimisation du collectif, dans la valorisation de l’équipe avec reconnaissance, sérénité et codéveloppement, dans la cohésion des équipes au service de la performance et de la corrélation entre la bienveillance et la rentabilité.

À ce titre, vous connaissez peut-être les émotions de base, secondaires et d’arrière-plan de Damasio ou Plutchik qui constituent les trois typologies de sensations qu’il convient, d’une part de connaître pour mieux gérer ses propres émotions, d’autre part pour prendre du recul, puis de savoir les détecter auprès des autres et enfin d’en connaître la façon d’y apporter une réponse adaptée dans un environnement professionnel.

Mais, il ne faut pas oublier comme nous le rappelle l’étude de Cadreo en 2019, 40% des cadres n’ont suivi aucune formation au management et encore moins à l’intelligence émotionnelle et 68 % d’entre eux se sont vu proposer ce statut par leur employeur sans que cela soit un choix personnel.

Compte tenu de cette « adhésion » à ces responsabilités, du profil parfois inadapté au management et du manque de formation pour ne pas dire de prédisposition ou de Softskills requises, il n’est pas étonnant de constater la dichotomie (environ 40% d’écart) entre la vision des cadres (70% se jugent « bons » ou « très bons » managers) et la perception des collaborateurs (un peu plus de 3 collaborateurs sur 10 partagent cet avis).

Comme déjà évoqué et souligné, il ne suffit pas d’être expert pour être manager, il faut apprendre à manager et intégrer les outils de l’intelligence émotionnelle pour identifier les émotions des collaborateurs et leur apporter une réponse ad-hoc avec la méthode adaptée qu’elle soit comportementale, para-verbale ou verbale.
Ainsi, d’après les travaux du chercheur américain Albert Mehrabian, l’impact de la communication se décompose ainsi :

• Langage non-verbal (corporel) : 55 %
• Langage para-verbal (l’intonation, la voix) : 38 %
• Langage verbal (les mots prononcés) : 7 %

Ainsi, l’intelligence émotionnelle est une des Softskills qui permet de rassurer les collaborateurs, d’éviter l’hémorragie, de garder tous les marins sur le bateau et de traverser les tempêtes sans risque, en toute sérénité et sans encombre afin de rasséréner chacun et renforcer la confiance en soi et l’estime de soi pour chacun des talents.

Cette empathie et cette approche du manager lui permet de renforcer son autorité naturelle auprès des collaborateurs qui le respectent d’autant plus car il permet de tirer les talents vers le haut par son mentoring, de favoriser la coconstruction et le codéveloppement en étant aux côtés des talents, ainsi de créer les conditions nécessaires à l’épanouissement par la bienveillance et l’encouragement pour permettre aux talents de se développer et de révéler leur potentiel par l’innovation, la créativité et l’implication.
Elle lui permet en outre de consolider la cohésion et de devenir une force d’adhésion par des projets novateurs qui recueillent les suffrages ou émanent des collaborateurs et contribuent à des performances d’activité et de rentabilité sans que ces dernières reposent au 1er niveau des objectifs, mais sont la conséquence logique de la cohésion, de la bienveillance, de l’implication et de l’enthousiasme des équipes autour d’une raison d’être claire.

Elle lui permet en outre de consolider la cohésion et de devenir une force d’adhésion par des projets novateurs qui recueillent les suffrages ou émanent des collaborateurs et contribuent à des performances d’activité et de rentabilité sans que ces dernières reposent au 1er niveau des objectifs, mais sont la conséquence logique de la cohésion, de la bienveillance, de l’implication et de l’enthousiasme des équipes autour d’une raison d’être claire avec une finalité et une mission autour de valeurs partagées très éloignées d’une logique de performance financière obtenue par le stress (vision court termiste).

5. Qui est Franck Derouet – Auteur de l’article?

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Après un parcours en qualité de consultant puis de dirigeant en charge, notamment, des fonctions supports (DAF, DRH, DSI, Communication) et particulièrement de la stratégie, du développement, de la conduite du changement et de la gestion de projets transverses complexes avec des impacts humains, je me suis lancé dans une aventure entrepreneuriale.  

Après un an d’étude et de conception, En 2017, j’ai donc créé une Startup destinée à réinventer la raison d’être des entreprises en donnant du sens et en générant de la performance, par des leviers d’implication et de motivation au moyen de méthodes novatrices, que ce soit en matière de recrutement basé sur l’alignement des attentions et le matching par les Softskills (personnalité, motivation, aptitudes) des candidats avec la culture des entreprises et leur mode de management dès la candidature, ou en matière de transformation managériale pour un management collaboratif et bienveillant mais aussi de leadership émotionnelle ou en matière de gestion de carrière et d’employabilité, ou encore en matière d’attractivité de la marque employeur et d’authenticité de l’expérience collaborateur.   Mais, suite à un déménagement j’ai été contraint d’abandonner ma startup sans avoir pu la transférer.  

Désormais, j’aspire à trouver une nouvelle opportunité en France  dans l’écosystème de l’innovation RH en intégrant un cabinet de conseil qui pratique véritablement tout ou partie de ces domaines avec créativité, ou une entreprise sensibilisée à la transformation RH et managériale pour mettre en œuvre ces approches, au sein d’un CODIR ou aux côtés d’un dirigeant, dans le souci de réinventer les RH.